Basarnos en un sistema estandarizado sería un error, y esto – por experiencia profesional – lo sabemos bien, y más aún cuando estamos hablando de la experiencia de un empleado. Ya que este flujo – que hoy algunos se aventuran a llamar people experience, con afán de dar un paso más dentro de la percepción y visión integral que ha de tener la organización del empleado – tiene que ser un flujo a medida, que cada organización en base a sus objetivos de negocio construya idealmente con el propio empleado, y que de ahí salgan las grandes líneas de trabajo para una experiencia en las diferentes fases por las que el individuo pasa, o podría pasar.
La experiencia del empleado ha de formar parte de un proceso personalizado, que arroje un resultado flexible que surge de la co-creación con los diferentes colectivos que pertenecen a la organización, e idealmente con el cliente y/o stakeholders de la misma. Se trata de un proyecto vivo, que tiene que llevar incluidos mecanismos que favorezcan la mejora continua y el feedback por parte de los interesados.
A pesar de esto, y de exigir – al menos desde mi punto de vista – una personalización razonable y una ejecución exquisita, podríamos decir que hoy en día exige una hoja de ruta que nos podría ayudar a dibujar con mayor detalle nuestra propuesta de valor, es algo que creo que es razonable, y que responde a un proceso lógico de fases estándar que quiero compartir con vosotros: la entrada, la fase de desarrollo o crecimiento, la consolidación, el cambio y la salida.
Quizás es puro sentido común, pero el primer día, por ejemplo, es crítico para un empleado, de hecho, este momento de la verdad tiene que ser uno de los más cuidados. Hemos de ser conscientes de que existe mucho componente emocional, y no podemos ceñirnos a proporcionarles un regalo y ya está. Se trata de algo de todos, donde han de intervenir el manager, los compañeros, siendo nuestro objetivo que este nuevo compañero recuerde y cuente ese momento como algo especial.
Aunque la formación siga siendo un servicio básico – dentro de la complejidad que conlleva – sigue siendo un aspecto muy demandado por los profesionales por lo que deberíamos cuidar este aspecto también dentro de la fase de crecimiento y/o desarrollo del profesional, así como la transparencia y la meritocracia en todo lo que tiene que ver con el crecimiento en la organización. Y aspectos como la generación de espacios que fomenten la buena relación entre los empleados, pues está muy valorado en líneas generales.
La consolidación es la fase que exige mayor co-creación con los diferentes colectivos de la organización, ya que permite mayor creatividad en temas más transversales, podríamos definirla como una fase de detección de necesidades muy abierta y viva que debería estar sujeta a constante evolución. Y dentro de la misma podrían estar incluidos temas tales como condiciones laborales, reconocimiento, retribución, retroalimentación con el empleado, organización de las tareas, situaciones difíciles y situaciones personales.
El cambio y salida son críticas y en muchas ocasiones tienen mucha vinculación, ya que si la primera no está bien construida y el empleado no tiene opciones de cambio reales o que cubran sus expectativas – movilidad interna por ejemplo – puede que acabe optando por una salida; siendo esta última también un momento critico que hemos de cuidad en la negociación, en la comunicación y en la despedida.